Da Estratégia ao Gemba – Execução e Cultura

Transformar estratégia em realidade é um dos maiores desafios enfrentados por organizações de todos os setores. Muitas vezes, o planejamento estratégico é elaborado com cuidado, envolvendo análises profundas de mercado, cenários e metas ambiciosas. No entanto, quando observamos o cotidiano da empresa, percebemos que esses planos nem sempre se concretizam na prática. É nesse ponto que surge a importância de levar a estratégia até o Gemba, conceito japonês que significa “o lugar real” — o local onde o trabalho acontece, onde o valor é produzido.

O Gemba pode ser uma linha de montagem, um ponto de venda, um escritório de atendimento ou qualquer outro espaço operacional da organização. A execução estratégica só acontece de fato quando a lógica do planejamento chega até esses ambientes e transforma a forma como as pessoas trabalham, tomam decisões e se relacionam com os objetivos do negócio. Isso exige mais do que comunicação: requer clareza, constância e coerência.

A desconexão entre o que está no papel e o que se pratica no chão da empresa pode ter várias origens. Uma delas é o excesso de complexidade da estratégia, que não é traduzida para a linguagem do dia a dia. Outra causa frequente é o distanciamento das lideranças em relação à operação. Quando a gestão fica restrita aos níveis mais altos e ignora o que acontece na linha de frente, as ações se tornam genéricas e perdem aderência à realidade.

Nesse contexto, a liderança média desempenha um papel absolutamente crucial. São os gerentes, coordenadores e supervisores que atuam como ponte entre o planejamento e a execução. Eles são responsáveis por desdobrar as metas em ações viáveis, por acompanhar o progresso e por ajustar a rota quando necessário. Também precisam atuar como tradutores da estratégia, garantindo que cada membro da equipe compreenda qual é sua contribuição específica para os resultados da empresa.

A linha de frente, por sua vez, precisa ser incluída no processo desde o início. Quanto mais envolvidas estão as pessoas que executam as tarefas operacionais, maior a chance de sucesso na implementação da estratégia. Isso exige escuta, reconhecimento da expertise prática dos colaboradores e abertura para o diálogo. A execução é mais eficaz quando todos compreendem o “porquê” de suas ações e não apenas o “como” fazer.

Um fator muitas vezes negligenciado nesse processo é a cultura organizacional. Ela funciona como o solo sobre o qual a estratégia será plantada. Em uma cultura que valoriza a inovação, o trabalho colaborativo, a melhoria contínua e o aprendizado, há espaço para experimentação e para a correção de rumos. Já em culturas hierárquicas, burocráticas ou baseadas no medo, a estratégia costuma enfrentar resistência, mesmo que as pessoas não digam isso abertamente.

Por isso, gestores precisam considerar a cultura como um componente estratégico. Não basta desenhar metas; é preciso entender se os comportamentos desejados são reforçados ou desencorajados pelo ambiente. Incentivos, comunicação, reconhecimento e até mesmo as formas de punição existentes dizem muito sobre o que realmente é valorizado em uma organização. A cultura pode ser o maior aliado ou o maior obstáculo da execução.

Além da atuação humana, há um conjunto de ferramentas de governança que ajuda a sustentar a execução estratégica. Reuniões regulares de acompanhamento (semanais, quinzenais ou diárias), dashboards com indicadores visuais, checklists, auditorias internas e sistemas de feedback são fundamentais para manter o foco e corrigir desvios rapidamente. Esses rituais criam um ritmo organizacional que favorece a disciplina na execução sem sufocar a autonomia das equipes.

Os dashboards visuais, por exemplo, permitem que os times acompanhem seu desempenho em tempo real, reforçando o senso de responsabilidade e permitindo correções imediatas. Já as reuniões de performance promovem o alinhamento entre áreas e evitam que os esforços fiquem dispersos. Esses momentos devem ir além da cobrança por resultados; eles devem servir para aprender, apoiar e ajustar, em vez de punir.

Por fim, é importante lembrar que execução estratégica não é um esforço pontual. Trata-se de um processo contínuo, que exige persistência, liderança engajada e abertura para o aprendizado. A estratégia só se torna real quando muda o comportamento das pessoas no Gemba. Por isso, mais do que slogans ou apresentações, a estratégia precisa estar presente nas conversas cotidianas, nos rituais de equipe, nas tomadas de decisão e na forma como a empresa reconhece e desenvolve seus talentos.